教養がない人々が語る｢常識を疑え論｣のワナ
교양이 없는 사람들이 말하는 ‘상식 의심론’의 덫
교양이 없는 사람들이 말하는 ‘상식 의심론’의 덫
｢イノベーションごっこ｣に陥るエリートたち
‘이노베이션 흉내내기 놀이’에 빠지는 엘리트들
‘이노베이션 흉내내기 놀이’에 빠지는 엘리트들
TOYOKEIZAI
ONLINE 2018年06月16日
「常識を疑え」とは？（写真：erdre／iStock）
‘상식을 의심하라’란? (사진: erdre/iStock)
‘상식을 의심하라’란? (사진: erdre/iStock)
日大アメフト部監督による暴行指示、財務省による森友・加計問題に関する情報操作、大手メーカーによる度重なる偽装・粉飾など、日本型組織の問題点が表面化したニュースが増えています。『武器になる哲学』の著者で、哲学科出身の外資系コンサルタントという異色の経歴を持つ山口周さんは、その根本的な原因について教養という視点から指摘しています。
니치다이[日大 = 日本大学 – 옮긴이] 미식 축구부 감독에 의한 폭행 지시, 재무성에 의한 모리토모・카케 문제 등에 관한 정보 조작, 대형 메이커에 의한 거듭되는 위장・분식[회계 – 옮긴이] 등, 일본형 조직의 문제점이 표면화한 뉴스가 늘고 있습니다. 『武器になる哲学 무기가 되는 철학』の무기가 되는 철학’ 의 저자로 철학과 출신 외국계 컨설턴트라는 색다른 경력을 가진 야마구치 슈우 상은 그 근본적인 원인에 대해서 교양이라는 관점에서 지적하고 있습니다.
니치다이[日大 = 日本大学 – 옮긴이] 미식 축구부 감독에 의한 폭행 지시, 재무성에 의한 모리토모・카케 문제 등에 관한 정보 조작, 대형 메이커에 의한 거듭되는 위장・분식[회계 – 옮긴이] 등, 일본형 조직의 문제점이 표면화한 뉴스가 늘고 있습니다. 『武器になる哲学 무기가 되는 철학』の무기가 되는 철학’ 의 저자로 철학과 출신 외국계 컨설턴트라는 색다른 경력을 가진 야마구치 슈우 상은 그 근본적인 원인에 대해서 교양이라는 관점에서 지적하고 있습니다.
日本でイノベーションが起きない根本原因
일본에서 이노베이션이 일어나지 않는 근본 원인
일본에서 이노베이션이 일어나지 않는 근본 원인
筆者がコンサルタントとして日々仕事をしていて、日本のビジネスパーソンに一番欠けていると感じるのが、「アジェンダを定める」力です。アジェンダとは「課題」のことです。なぜ「課題を定める」ことが重要かというと、これがイノベーションの起点となるからです。
필자가 컨설턴트로 매일 일을 하고 있고, 일본의 비즈니스 퍼슨에게 가장 빠져 있다고 느끼는 것이 ‘어젠터agenda를 정하는’ 힘*입니다. 어젠더란 ‘과제’입니다. 왜 ‘과제를 정하는’ 일이 중요한가 하면, 이것이 이노베이션의 기점이 되기 때문입니다.
* 창피하지만 자수합니다! 力을 ‘힘 력’이 아니라 종조사 ‘かka’의 카타카나 ’カ‘로 ‘읽어서’ 하마터면 ‘어젠다를 결정하는가’로 번역할 뻔 했습니다. 그런데 재미있는 것은 잘못 읽어서 ’ka’라는 소리가 각인된 뒤에는 두 번을 읽어도 문맥을 의심할 뿐 그 글자가 쉽게 ‘력’ 자로 보이지 않는군요. 일전에 AI의 일본어 문자 인식 문제를 이야기할 때 제기되었던 인식 오류를 오늘 ‘사람’이 겪었습니다. – 옮긴이
필자가 컨설턴트로 매일 일을 하고 있고, 일본의 비즈니스 퍼슨에게 가장 빠져 있다고 느끼는 것이 ‘어젠터agenda를 정하는’ 힘*입니다. 어젠더란 ‘과제’입니다. 왜 ‘과제를 정하는’ 일이 중요한가 하면, 이것이 이노베이션의 기점이 되기 때문입니다.
* 창피하지만 자수합니다! 力을 ‘힘 력’이 아니라 종조사 ‘かka’의 카타카나 ’カ‘로 ‘읽어서’ 하마터면 ‘어젠다를 결정하는가’로 번역할 뻔 했습니다. 그런데 재미있는 것은 잘못 읽어서 ’ka’라는 소리가 각인된 뒤에는 두 번을 읽어도 문맥을 의심할 뿐 그 글자가 쉽게 ‘력’ 자로 보이지 않는군요. 일전에 AI의 일본어 문자 인식 문제를 이야기할 때 제기되었던 인식 오류를 오늘 ‘사람’이 겪었습니다. – 옮긴이
今日、多くの日本企業ではイノベーションが経営課題の筆頭として取り組まれていますが、率直に言って、そのほとんどは「イノベーションごっこ」だと筆者は思っています。なぜそう言い切れるかというと、ほとんどのケースで「課題」が設定されていないからです。
오늘날 많은 일본 기업에서는 이노베이션이 경영 과제의 필두로 몰두하고 있습니다만, 솔직히 말해서 그 대부분이 ‘이노베이션 흉내내기 놀이’라고 필자는 생각하고 있습니다. 왜 그렇게 잘라 말하느냐 하면 대부분의 케이스에서 ‘과제’가 설정되어 있지 않기 때문입니다.
오늘날 많은 일본 기업에서는 이노베이션이 경영 과제의 필두로 몰두하고 있습니다만, 솔직히 말해서 그 대부분이 ‘이노베이션 흉내내기 놀이’라고 필자는 생각하고 있습니다. 왜 그렇게 잘라 말하느냐 하면 대부분의 케이스에서 ‘과제’가 설정되어 있지 않기 때문입니다.
すべてのイノベーションは、社会が抱えている「大きな課題」の解決によって実現されていますから、「課題設定」のないところからイノベーションは生まれません。「課題設定」というイノベーションの「魂」が抜け落ちたまま、表面的に外部からアイデアを募る仕組みやアイデアを練り上げるプロセスを整備しただけで、「オープンイノベーションをやっています」という状況ですから、これは「ごっこ」と言うしかありません。
모든 이노베이션은 사회가 안고 있는 ‘커다란 과제’의 해결에 의해 실현되고 있기 때문에 ‘과제 설정’이 없다는 데서부터 이노베이션은 생겨나지 않습니다. ‘과제 설정’이라는 이노베이션의 ‘혼’이 빠진 채로 표면적으로 외부로부터 아이디어를 모으는 일이나 아이디어를 손질해서 잘 마무리해내는 프로세스를 정비하는 것 만으로 ‘오픈 이노베이션으로 하고 있습니다.’ 라고 하는 상황이므로, 이는 ‘흉내내기 놀이’이라고 밖에 할 수 없습니다.
모든 이노베이션은 사회가 안고 있는 ‘커다란 과제’의 해결에 의해 실현되고 있기 때문에 ‘과제 설정’이 없다는 데서부터 이노베이션은 생겨나지 않습니다. ‘과제 설정’이라는 이노베이션의 ‘혼’이 빠진 채로 표면적으로 외부로부터 아이디어를 모으는 일이나 아이디어를 손질해서 잘 마무리해내는 프로세스를 정비하는 것 만으로 ‘오픈 이노베이션으로 하고 있습니다.’ 라고 하는 상황이므로, 이는 ‘흉내내기 놀이’이라고 밖에 할 수 없습니다.
筆者はこれまで、社会から「イノベーター」と認められている人々に数多くのインタビューを実施しましたが、そこで特徴的だったのは、そのうちの誰一人として「イノベーションを起こしてやろう」と考えていなかった、ということです。彼らは「イノベーションを起こそう」と思って仕事をしているのではなく、必ず具体的な「解決したい課題」があって仕事をしています。イノベーションの停滞が叫ばれて久しいですが、停滞の最大の原因となっているボトルネックは「アイデア」や「創造性」ではない、そもそも解きたい「課題＝アジェンダ」がないということです。
필자는 지금까지 사회에서 ‘이노베이터’로 인정받는 사람들에게 수 많은 인터뷰를 실시했습니다만, 한데 특징적이었던 것이 그 가운데 누구 한사람이 ‘이노베이션을 일으키고 있을 것’이라고 생각하지 않았다 라는 얘깁니다. 그들은 ‘이노베이션을 일으키자’ 라고 생각을 하고 일을 하고 있는 것이 아니라, 꼭 구체적인 ‘해결했으면 하는 과제’가 있어서 일을 하고 있습니다. 이노베이션의 정체停滞를 부르짖은 지 오래지만, 정체의 최대 원인이 되어 있는 병목bottle neck은 ‘아이디어’나 ‘창조성’이 아닌 원래 풀고 싶은 ‘과제 = 어젠더’가 없다는 겁니다.
필자는 지금까지 사회에서 ‘이노베이터’로 인정받는 사람들에게 수 많은 인터뷰를 실시했습니다만, 한데 특징적이었던 것이 그 가운데 누구 한사람이 ‘이노베이션을 일으키고 있을 것’이라고 생각하지 않았다 라는 얘깁니다. 그들은 ‘이노베이션을 일으키자’ 라고 생각을 하고 일을 하고 있는 것이 아니라, 꼭 구체적인 ‘해결했으면 하는 과제’가 있어서 일을 하고 있습니다. 이노베이션의 정체停滞를 부르짖은 지 오래지만, 정체의 최대 원인이 되어 있는 병목bottle neck은 ‘아이디어’나 ‘창조성’이 아닌 원래 풀고 싶은 ‘과제 = 어젠더’가 없다는 겁니다.
そうなると「課題設定の能力」が重要だということになるわけですが、ではどうすれば「課題設定能力」を高めることができるのか？ 鍵は「教養」ということになります。
그렇다고 한다면 ‘과제 설정의 능력’이 중요하다고 하는 얘기가 되는 겁니다만, 그러면 어떻게 하면 ‘과제 설정 능력’을 높이는 일이 가능한 걸까? 열쇠는 ‘교양’이라고 하는 것이 됩니다.
그렇다고 한다면 ‘과제 설정의 능력’이 중요하다고 하는 얘기가 되는 겁니다만, 그러면 어떻게 하면 ‘과제 설정 능력’을 높이는 일이 가능한 걸까? 열쇠는 ‘교양’이라고 하는 것이 됩니다.
イノベーションというのは、常に「これまで当たり前だったことが当たり前でなくなる」という側面を含んでいます。これまで当たり前だったこと、つまり常識が疑われることで初めてイノベーションは生み出されます。
이노베이션이라는 것은 항상 ‘지금까지 당연했던 것이 당연해 지지 않는다’라는 측면을 포함하고 있습니다. 지금까지 당연했던 것, 결국 상식이 의심 받는 데서 비로소 이노베이션은 생겨날 수 있습니다.
이노베이션이라는 것은 항상 ‘지금까지 당연했던 것이 당연해 지지 않는다’라는 측면을 포함하고 있습니다. 지금까지 당연했던 것, 결국 상식이 의심 받는 데서 비로소 이노베이션은 생겨날 수 있습니다.
一方で、すべての「当たり前」を疑っていたら日常生活は成り立ちません。なぜ信号の「ススメ」は青で「トマレ」は赤なのか、なぜ時計は右回りなのか、などといちいち考えていたら日常生活は破綻してしまうでしょう。ここに、よく言われる「常識を疑え」というメッセージの浅はかさがあります。
한편 모든 ‘당연한 것’을 의심하고 있다면 일상생활은 성립하지 않습니다. 왜 신호의 ‘가시오’는 파란색이고, ‘서시오’는 빨간색인 걸까, 왜 시계는 오른쪽으로 도는 걸까 등등 하나하나 생각하면 일상생활은 파탄이 나 버리겠죠. 여기서 자주 이야기하는 ‘상식을 의심하라’라는 메시지의 생각이 얕음이 있습니다.
한편 모든 ‘당연한 것’을 의심하고 있다면 일상생활은 성립하지 않습니다. 왜 신호의 ‘가시오’는 파란색이고, ‘서시오’는 빨간색인 걸까, 왜 시계는 오른쪽으로 도는 걸까 등등 하나하나 생각하면 일상생활은 파탄이 나 버리겠죠. 여기서 자주 이야기하는 ‘상식을 의심하라’라는 메시지의 생각이 얕음이 있습니다.
イノベーションに関する論考では、よく「常識を捨てろ」とか「常識を疑え」といった安易な指摘がなされますが、そのような指摘には「なぜ世の中に常識というものが生まれ、それが根強く動かし難いものになっているのか」という論点についての洞察がまったく欠けています。「常識を疑う」という行為には実はとてもコストがかかるわけです。一方で、イノベーションを駆動するには「常識への疑問」がどうしても必要になり、ここにパラドクスが生まれます。
이노베이션에 관한 논고에서는 자주 ‘상식을 버리라’라든가 ‘상식을 의심하라’라는 안이한 지적이 이뤄지고 있지만, 그와 같은 지적에는 ‘왜 세상의 상식이라는 것이 생겨나고, 그것이 뿌리가 깊어 움직이기 어려운 것이 된 걸까’ 하는 논점에 관한 통찰이 완전히 빠져 있습니다. ‘상식을 의심한다’라는 행위에는 실은 매우 코스트가 드는 것이 때문입니다. 한편, 이노베이션을 구동하는 데는 ‘상식에 대한 의문’이 아무래도 필요하게 되고, 여기서 패러독스가 생겨납니다.
이노베이션에 관한 논고에서는 자주 ‘상식을 버리라’라든가 ‘상식을 의심하라’라는 안이한 지적이 이뤄지고 있지만, 그와 같은 지적에는 ‘왜 세상의 상식이라는 것이 생겨나고, 그것이 뿌리가 깊어 움직이기 어려운 것이 된 걸까’ 하는 논점에 관한 통찰이 완전히 빠져 있습니다. ‘상식을 의심한다’라는 행위에는 실은 매우 코스트가 드는 것이 때문입니다. 한편, 이노베이션을 구동하는 데는 ‘상식에 대한 의문’이 아무래도 필요하게 되고, 여기서 패러독스가 생겨납니다.
結論から言えば、このパラドクスを解く鍵は1つしかありません。重要なのは、よく言われるような「常識を疑う」という態度を身につけるということではなく、「見送っていい常識」と「疑うべき常識」を見極める選球眼を持つということです。そしてこの選球眼を与えてくれるのが、空間軸・時間軸での知識の広がり＝教養だということです。
결론부터 말하면 이 패러독스를 풀 열쇠는 하나 밖에 없습니다. 중요한 것은 자주 이야기되는 것처럼 ‘상식을 의심한다’라는 태도를 몸에 배게 한다는 것이 아니라, ‘떠나 보내도 좋은 상식’과 ‘의심해야 할 상식’을 확인할 선구안을 갖는다는 겁니다. 그래서 이 선구안을 주는 것이 공간축・시간축에서의 지식 확장=교양이라는 겁니다.
결론부터 말하면 이 패러독스를 풀 열쇠는 하나 밖에 없습니다. 중요한 것은 자주 이야기되는 것처럼 ‘상식을 의심한다’라는 태도를 몸에 배게 한다는 것이 아니라, ‘떠나 보내도 좋은 상식’과 ‘의심해야 할 상식’을 확인할 선구안을 갖는다는 겁니다. 그래서 이 선구안을 주는 것이 공간축・시간축에서의 지식 확장=교양이라는 겁니다.
自分の持っている知識と目の前の現実を比べてみて、普遍性がより低い常識、つまり「いま、ここだけで通用している常識」を浮き上がらせる。スティーブ・ジョブズは、カリグラフィーの美しさを知っていたからこそ「なぜ、コンピューターフォントはこんなにも醜いのか？」という問いを持つことができたわけですし、エルネスト・ゲバラはプラトンが示す理想国家を知っていたからこそ「なぜ世界の状況はこんなにも悲惨なのか」という問いを持つことができました。
자신이 가지고 있는 지식을 눈앞의 현실을 비교해 보고, 보편성이 더욱 낮은 상식, 결국 ‘현재 여기서만 통용되고 있는 상식’을 부상시킨다. 스티브 잡스는 캘리그래피의 아름다움을 알았기 때문에야말로 ‘왜, 컴퓨터 폰트는 이렇게도 혼이 없는 건가?’라는 물음을 가지는 일이 가능한 일이고, 에르네스트 (체) 게바라는 플라톤이 가리키는 이상국가를 알고 있기 때문에야말로 ‘왜 세상의 현실 상황은 이렇게도 비참한 걸까’라는 물음을 갖는 일이 가능했습니다.
자신이 가지고 있는 지식을 눈앞의 현실을 비교해 보고, 보편성이 더욱 낮은 상식, 결국 ‘현재 여기서만 통용되고 있는 상식’을 부상시킨다. 스티브 잡스는 캘리그래피의 아름다움을 알았기 때문에야말로 ‘왜, 컴퓨터 폰트는 이렇게도 혼이 없는 건가?’라는 물음을 가지는 일이 가능한 일이고, 에르네스트 (체) 게바라는 플라톤이 가리키는 이상국가를 알고 있기 때문에야말로 ‘왜 세상의 현실 상황은 이렇게도 비참한 걸까’라는 물음을 갖는 일이 가능했습니다.
目の前の世界を、「そういうものだ」と受け止めてあきらめるのではなく、比較相対化してみる。そうすることで浮かび上がってくる「普遍性のなさ」にこそ疑うべき常識があり、教養はそれを映し出すレンズとして働いてくれるということです。
눈 앞의 세상을 ‘그런 거지’ 라고 받아들이고 포기하는 것이 아니라 비교 상대화해 본다. 그렇게 함으로써 떠올라 오는 ‘보편성이 없음’에 대해서야말로 의심해야 할 상식이 있으며, 교양은 그것을 비춰 보여 주는 렌즈로서 움직여 준다고 하는 겁니다.
눈 앞의 세상을 ‘그런 거지’ 라고 받아들이고 포기하는 것이 아니라 비교 상대화해 본다. 그렇게 함으로써 떠올라 오는 ‘보편성이 없음’에 대해서야말로 의심해야 할 상식이 있으며, 교양은 그것을 비춰 보여 주는 렌즈로서 움직여 준다고 하는 겁니다.
なぜ、機長のほうが副操縦士より事故が多いのか？
왜, 기장 쪽이 부조종사보다 사고가 많은 걸까?
この「比較相対化」のひとつとして、オランダの社会心理学者、ヘールト・ホフステードが紹介した「権力格差」というキーコンセプトを例にあげてみましょう。
이 ‘비교 상대화’의 하나로서 네덜란드의 사회심리학자 헤르트 홉스테드Geert Hofstede가 소개한 ‘권력 격차’라는 키 컨셉을 예로 들어 보죠.
이 ‘비교 상대화’의 하나로서 네덜란드의 사회심리학자 헤르트 홉스테드Geert Hofstede가 소개한 ‘권력 격차’라는 키 컨셉을 예로 들어 보죠.
皆さんもよくご存じのとおり、通常、旅客機では機長と副操縦士が職務を分担してフライトします。副操縦士から機長に昇格するためには通常でも10年程度の時間がかかり、したがって言うまでもなく、経験・技術・判断能力といった面において、機長は副操縦士より格段に優れていると考えられます。
여러분도 잘 아시는 것으로, 통상 여객기에는 기장과 부조종사가 직무를 분담해서 비행flight합니다. 부조종사에서 기장으로 승격하기 위해서는 통상적으로도 10년 정도의 시간이 걸리고, 따라서 말할 것도 없이 경험・기술・판단 능력이라는 면에 있어 기장은 부조종사보다 현격하게 뛰어나다는 생각이 듭니다.
여러분도 잘 아시는 것으로, 통상 여객기에는 기장과 부조종사가 직무를 분담해서 비행flight합니다. 부조종사에서 기장으로 승격하기 위해서는 통상적으로도 10년 정도의 시간이 걸리고, 따라서 말할 것도 없이 경험・기술・판단 능력이라는 면에 있어 기장은 부조종사보다 현격하게 뛰어나다는 생각이 듭니다.
しかし、過去の航空機事故の統計を調べると、副操縦士が操縦桿を握っている時よりも、機長が操縦桿を握っている時のほうが、はるかに墜落事故が起こりやすいことがわかっています。これは一体どういうことなのでしょうか？
그러나, 과거의 항공기 사고 통계를 조사하면 부조종사가 조종간을 잡고 있을 때보다도 기장이 조종간을 잡고 있을 때가 훨씬 추락사고가 일어나기 쉽다는 것이 알려져 있습니다. 이는 대체 무슨 일인 걸까요?
그러나, 과거의 항공기 사고 통계를 조사하면 부조종사가 조종간을 잡고 있을 때보다도 기장이 조종간을 잡고 있을 때가 훨씬 추락사고가 일어나기 쉽다는 것이 알려져 있습니다. 이는 대체 무슨 일인 걸까요?
この問題は、組織というものが持っている、不思議な特性が現れています。組織を「ある目的を達成するために集められた2人以上からなる集団」と定義すれば、航空機のコクピットというのは最小の組織であると考えることができます。
이 문제는 조직이라는 것이 가지고 있는 불가사의한 특성이 드러나고 있습니다. 조직을 ‘어떤 목적을 달성하기 위해서 모아 놓은 두 사람 이상으로 만들어지는 집단’이라고 정의한다면, 항공기의 조종실cockpit이라는 것은 최소의 조직이라고 생각할 수 있습니다.
이 문제는 조직이라는 것이 가지고 있는 불가사의한 특성이 드러나고 있습니다. 조직을 ‘어떤 목적을 달성하기 위해서 모아 놓은 두 사람 이상으로 만들어지는 집단’이라고 정의한다면, 항공기의 조종실cockpit이라는 것은 최소의 조직이라고 생각할 수 있습니다.
組織の意思決定のクオリティを高めるには「意見の表明による摩擦の表出」が重要です。誰かの行動や判断に対して、他の誰かが「それはおかしい」と思った際に、遠慮なくそれを声に出して指摘することが必要なわけです。つまり、航空機のコクピットにおいては、片方の判断や行動について、別の片方が反対意見を遠慮なく言える、ということが重要になるわけです。
조직 의사 결정의 퀄리티를 높이는 데는 ‘의견의 표명에 의한 마찰의 표출’이 중요합니다. 누군가의 행동이나 판단에 대해서 다른 누군가가 ‘그건 이상하다’고 생각할 때 기탄없이 그것을 소리 내서 지적하는 것이 중요한 겁니다. 결국, 항공기의 조종실에 있어서는 한쪽의 판단이나 행동에 대해서 다른 한쪽이 반대의견을 기탄없이 말할 수 있다는 것이 중요해지는 겁니다.
조직 의사 결정의 퀄리티를 높이는 데는 ‘의견의 표명에 의한 마찰의 표출’이 중요합니다. 누군가의 행동이나 판단에 대해서 다른 누군가가 ‘그건 이상하다’고 생각할 때 기탄없이 그것을 소리 내서 지적하는 것이 중요한 겁니다. 결국, 항공기의 조종실에 있어서는 한쪽의 판단이나 행동에 대해서 다른 한쪽이 반대의견을 기탄없이 말할 수 있다는 것이 중요해지는 겁니다.
さて、副操縦士が操縦桿を握っている場合、上役である機長が副操縦士の行動や判断に対して意義を唱えることはごく自然にできることだと考えられます。一方、逆のケースではどうでしょうか？ 機長が操縦桿を握っている際、目下である副操縦士は機長の行動や判断に対して反対意見を唱えられるでしょうか？ おそらく、なんらかの心理的抵抗を感じるはずです。そしてその心理的抵抗から、自分の懸念や意見を封殺してしまった結果が、「機長が操縦桿を握っている時のほうが、事故が起こりやすい」という統計結果に出ていると考えることができます。
그런데, 부조종사가 조종간을 잡고 있을 경우, 상사인 기장이 부조종사의 행동이나 판단에 대해서 이의*를 큰소리로 이야기하는 것은 극히 자연스럽게 가능한 것이라고 생각할 수 있습니다. 한편, 거꾸로인 케이스에서는 어떨까요? 기장이 조종간을 잡고 있을 때, 아랫사람인 부조종사는 기장의 행동이나 판단에 대해서 반대의견을 큰소리로 얘기할 수 있을까요? 아마도 뭔가 심리적 저항을 느낄 겁니다. 그리고 그 심리적 저항에서 자신의 염려나 의견을 봉쇄시켜 버린 결과가 ‘기장이 조종간을 잡고 있을 때가 사고가 일어나기 쉽다’는 통계 결과로 나온다고 생각할 수 있습니다.
* 바로 아래 반대 케이스에 나오는 反対意見을 보더라도, 또 저 아래는 제대로 적었습니다만, 원문의 意義는 /igi/로 발음이 같은 異議objection의 오타로 보여 ‘이의’로 옮깁니다. 손으로 글을 쓰지 않으면서 흔히 발생하는 실수입니다. – 옮긴이
그런데, 부조종사가 조종간을 잡고 있을 경우, 상사인 기장이 부조종사의 행동이나 판단에 대해서 이의*를 큰소리로 이야기하는 것은 극히 자연스럽게 가능한 것이라고 생각할 수 있습니다. 한편, 거꾸로인 케이스에서는 어떨까요? 기장이 조종간을 잡고 있을 때, 아랫사람인 부조종사는 기장의 행동이나 판단에 대해서 반대의견을 큰소리로 얘기할 수 있을까요? 아마도 뭔가 심리적 저항을 느낄 겁니다. 그리고 그 심리적 저항에서 자신의 염려나 의견을 봉쇄시켜 버린 결과가 ‘기장이 조종간을 잡고 있을 때가 사고가 일어나기 쉽다’는 통계 결과로 나온다고 생각할 수 있습니다.
* 바로 아래 반대 케이스에 나오는 反対意見을 보더라도, 또 저 아래는 제대로 적었습니다만, 원문의 意義는 /igi/로 발음이 같은 異議objection의 오타로 보여 ‘이의’로 옮깁니다. 손으로 글을 쓰지 않으면서 흔히 발생하는 실수입니다. – 옮긴이
上役に向かって反論する際に部下が感じる心理的な抵抗の度合いには、民族間で差があるということがわかっています。オランダの心理学者ヘールト・ホフステードは、全世界で調査を行い、この「部下が上役に対して反論する時に感じる心理的な抵抗の度合い」を数値化し、それを「権力格差指標＝PDI（Power Distance Index）」として定義しました。
상사에 대해서 반론할 때는 부하가 느끼는 심리적인 저항의 정도에는 민족 간에 차가 있음이 알려져 있습니다. 네덜란드의 심리학자 헤르트 홉스테드는 전세계에서 조사를 진행해 이 ‘부하가 상사에 대해서 반론할 때 느끼는 심리적 저항의 정도’를 수치화하고 그것을 ‘권력격차표 = PDI(Power Distance Index)’라고 정의했습니다.
상사에 대해서 반론할 때는 부하가 느끼는 심리적인 저항의 정도에는 민족 간에 차가 있음이 알려져 있습니다. 네덜란드의 심리학자 헤르트 홉스테드는 전세계에서 조사를 진행해 이 ‘부하가 상사에 대해서 반론할 때 느끼는 심리적 저항의 정도’를 수치화하고 그것을 ‘권력격차표 = PDI(Power Distance Index)’라고 정의했습니다.
「部下にとって上司は近づきがたい」存在
‘부하에게 있어 상사는 가까이 하기 힘든’ 존재
‘부하에게 있어 상사는 가까이 하기 힘든’ 존재
ホフステードは、もともとマーストリヒトにあるリンブルフ大学の組織人類学および国際経営論の研究者でした。1960年代初頭において、すでに国民文化および組織文化の研究の第一人者として国際的に著名だったホフステードは、IBMからの依頼を受けて1967年から1973年の6年間にわたって研究プロジェクトを実施し、その結果IBMの各国のオフィスによって管理職と部下の仕事の仕方やコミュニケーションが大きく異なること、それが知的生産に大きな影響を与えていることを発見しました。
홉스테드는 원래 마아스트리히트Maastricht에 있는 림부르흐Limbrug 대학 조직인류학 및 국제 경영론 연구자였습니다. 1960년대 초반에 이미 국민문화 또는 조직문화의 연구의 제1인자로서 국제적으로 저명했던 홉스테드는 IBM에서 의뢰를 받아 1967년부터 1973년까지 6년간에 걸쳐 연구 프로젝트를 실시하고, 그 결과 IBM의 각국 오피스에 따라 관리직과 부하의 업무 방식이나 커뮤니케이션이 크게 다른 것, 그것이 지적 생산에 큰 영향을 주고 있다는 것을 발견했습니다.
홉스테드는 원래 마아스트리히트Maastricht에 있는 림부르흐Limbrug 대학 조직인류학 및 국제 경영론 연구자였습니다. 1960년대 초반에 이미 국민문화 또는 조직문화의 연구의 제1인자로서 국제적으로 저명했던 홉스테드는 IBM에서 의뢰를 받아 1967년부터 1973년까지 6년간에 걸쳐 연구 프로젝트를 실시하고, 그 결과 IBM의 각국 오피스에 따라 관리직과 부하의 업무 방식이나 커뮤니케이션이 크게 다른 것, 그것이 지적 생산에 큰 영향을 주고 있다는 것을 발견했습니다.
ホフステードは多くの項目を含む複雑な質問表をつくりあげ、長い年月のうちに各国から膨大な量のデータを回収し、さまざまな角度から「文化的風土がもたらす行動の差異」についての分析を行っています。その後の彼の論考のほとんどは、この時の研究を何らかの形でベースとしています。
홉스테드는 많은 항목을 포함하는 복잡한 질문표를 만들어 내고, 긴 세월 속에서 각국에서 풍부한 량의 데이터를 회수해서, 다양한 각도에서 ‘문화적 풍토가 가져오는 행동의 차이’에 대해서의 분석을 진행했습니다. 그 뒤 그의 논문 대부분은 이 때의 연구를 어떤 형태로든 베이스로 하고 있습니다.
홉스테드는 많은 항목을 포함하는 복잡한 질문표를 만들어 내고, 긴 세월 속에서 각국에서 풍부한 량의 데이터를 회수해서, 다양한 각도에서 ‘문화적 풍토가 가져오는 행동의 차이’에 대해서의 분석을 진행했습니다. 그 뒤 그의 논문 대부분은 이 때의 연구를 어떤 형태로든 베이스로 하고 있습니다.
具体的には、ホフステードは文化的差異に着眼するに当たって、次の6つの「次元」を定義しており、今日、これらは一般に「ホフステードの6次元」として知られています。
구체적으로는 홉스테드는 문화적 차이에 착안하는 데 있어서, 다음의 6개 ‘차원’을 정의했고, 오늘 이들은 일반적으로 ‘홉스테드의 6차원’으로 알려져 있습니다.
구체적으로는 홉스테드는 문화적 차이에 착안하는 데 있어서, 다음의 6개 ‘차원’을 정의했고, 오늘 이들은 일반적으로 ‘홉스테드의 6차원’으로 알려져 있습니다.
① ①①Power distance index（PDI）上下関係の強さ
상하관계의 강도
② Individualism（IDV）個人主義的傾向の強さ 개인주의적 경향의 강도
③ Uncertainty avoidance index（UAI）不確実性回避傾向の強さ 불확실성 회피성향의 강도
④ Masculinity（MAS）男らしさ（女らしさ）を求める傾向の強さ
남자다움(여자다움)을 요구하는 경향의 강도
⑤ Long-term orientation（LTO）長期的視野傾向の強さ 장기적 시야 경향의 강도
⑥ Indulgence versus restraint（IVR）快楽的か禁欲的か 쾌락적인지 금욕적인지
② Individualism（IDV）個人主義的傾向の強さ 개인주의적 경향의 강도
③ Uncertainty avoidance index（UAI）不確実性回避傾向の強さ 불확실성 회피성향의 강도
④ Masculinity（MAS）男らしさ（女らしさ）を求める傾向の強さ
남자다움(여자다움)을 요구하는 경향의 강도
⑤ Long-term orientation（LTO）長期的視野傾向の強さ 장기적 시야 경향의 강도
⑥ Indulgence versus restraint（IVR）快楽的か禁欲的か 쾌락적인지 금욕적인지
ホフステードは権力格差について「それぞれの国の制度や組織において、権力の弱い成員が、権力が不平等に分布している状態を予期し、受け入れている程度」と定義しています。
홉스테드는 권력 격차에 대해서 ‘여러 나라의 제도나 조직에 있어, 권력이 약한 성원이 권력이 불평등하게 분포해 있는 상태를 예기하고 받아 들이고 있는 정도’로 정의하고 있습니다.
홉스테드는 권력 격차에 대해서 ‘여러 나라의 제도나 조직에 있어, 권력이 약한 성원이 권력이 불평등하게 분포해 있는 상태를 예기하고 받아 들이고 있는 정도’로 정의하고 있습니다.
フランス 프랑스
：68
日本 일본 ：54
イタリア 이탈리아 ：50
アメリカ 미국 ：39
カナダ 캐나다 ：39
旧西ドイツ 구 서부 도이췰란트 ：35
イギリス 영국 ：35
日本 일본 ：54
イタリア 이탈리아 ：50
アメリカ 미국 ：39
カナダ 캐나다 ：39
旧西ドイツ 구 서부 도이췰란트 ：35
イギリス 영국 ：35
上記は、先進7カ国の権力格差を一覧にしたものです。これによると、イギリスは権力格差の小さい国なのですが、そうした国には特徴があります。人々の間の不平等は最小限度に抑えられる傾向にあり、権限分散の傾向が強く、部下は上司が意思決定を行う前に相談されることを期待し、特権やステータスシンボルといったものはあまり見受けられません。
상기는 선진 7개국의 권력 격차를 일람으로 한 겁니다. 이에 따르면 영국은 권력 격차가 작은 나라입니다만, 그런 나라에는 특징이 있습니다. 사람들 간의 불평등은 최소한도로 억제되는 경향이 있고, 권한 분산의 경향이 강하고, 부하는 상사가 의사결정을 행하기 전에 상담을 받아 주길 기대하고 특권이나 스테이터스 심볼이라는 것이 그다지 보이지 않습니다.
상기는 선진 7개국의 권력 격차를 일람으로 한 겁니다. 이에 따르면 영국은 권력 격차가 작은 나라입니다만, 그런 나라에는 특징이 있습니다. 사람들 간의 불평등은 최소한도로 억제되는 경향이 있고, 권한 분산의 경향이 강하고, 부하는 상사가 의사결정을 행하기 전에 상담을 받아 주길 기대하고 특권이나 스테이터스 심볼이라는 것이 그다지 보이지 않습니다.
これに対し権力格差の大きい国では、人々のあいだに不平等があることはむしろ望ましいと考えられており、権力弱者が支配者に依存する傾向が強く、中央集権化が進みます。
이에 대해서 권력 격차가 큰 나라로서는 사람들 사이에 불평등이 있음은 마치 바람직한 것으로 생각되고 있어, 권력 약자가 지배자에게 의존하는 경향이 강하고 중앙집권화가 진행됩니다.
이에 대해서 권력 격차가 큰 나라로서는 사람들 사이에 불평등이 있음은 마치 바람직한 것으로 생각되고 있어, 권력 약자가 지배자에게 의존하는 경향이 강하고 중앙집권화가 진행됩니다.
以上より、権力格差の違いは職場における上司・部下の関係性のあり方に大きく作用することになります。
이상에 따라 권력 격차의 차이는 직장에 있어 상사・부하간 관계성의 존재방식에 크게 작용하는 것이 됩니다.
이상에 따라 권력 격차의 차이는 직장에 있어 상사・부하간 관계성의 존재방식에 크게 작용하는 것이 됩니다.
端的にホフステードは「権力格差の小さいアメリカで開発された目標管理制度のような仕組みは、部下と上司が対等な立場で交渉の場を持てることを前提にして開発された技法であり、そのような場を上司も部下も居心地の悪いものと感じてしまう権力格差の大きな文化圏ではほとんど機能しないだろう」と指摘しています。
단적으로 홉스테드는 ‘권력 격차가 작은 미국에서 개발된 목표관리제도에 의한 시스템은 부하와 상사가 대등한 입장에서 협상의 자리를 가지는 것을 전제로 해서 개발된 방법으로서, 그런 자리를 상사도 부하도 기분 나쁜 것으로 느끼는 권력 격차가 큰 문화권에서는 거의 기능을 하지 않을 것’이라고 지적하고 있습니다.
단적으로 홉스테드는 ‘권력 격차가 작은 미국에서 개발된 목표관리제도에 의한 시스템은 부하와 상사가 대등한 입장에서 협상의 자리를 가지는 것을 전제로 해서 개발된 방법으로서, 그런 자리를 상사도 부하도 기분 나쁜 것으로 느끼는 권력 격차가 큰 문화권에서는 거의 기능을 하지 않을 것’이라고 지적하고 있습니다.
なお想像に難くないことですが、やはり日本のスコアは相対的に上位に位置しています。
더욱이 상상이 어렵지 않은 겁니다만, 역시나 일본의 스코어는 상대적으로 상위에 위치하고 있습니다.
더욱이 상상이 어렵지 않은 겁니다만, 역시나 일본의 스코어는 상대적으로 상위에 위치하고 있습니다.
ホフステードは、韓国や日本などの「権力格差の高い国」では「上司に異論を唱えることを尻込みしている社員の様子がしばしば観察されており」、「部下にとって上司は近づきがたく、面と向かって反対意見を述べることは、ほとんどありえない」と同調査の中で指摘しています。
홉스테드는 한국이나 일본 정도의 ‘권위 격차가 높은 나라’에서는 ‘상사에게 다른 의견 소리치기를 머뭇거리고 있는 직원의 모습이 자주 관찰되고 있고’, ‘부하에게 있어 상사는 가까이 하기 힘들고, 맞대고 반대 의견을 말하는 것은 거의 있을 수 없다’고 이 조사 속에서 지적하고 있습니다.
홉스테드는 한국이나 일본 정도의 ‘권위 격차가 높은 나라’에서는 ‘상사에게 다른 의견 소리치기를 머뭇거리고 있는 직원의 모습이 자주 관찰되고 있고’, ‘부하에게 있어 상사는 가까이 하기 힘들고, 맞대고 반대 의견을 말하는 것은 거의 있을 수 없다’고 이 조사 속에서 지적하고 있습니다.
どのような影響を及ぼすのか
어떤 영향을 미치는 걸까
어떤 영향을 미치는 걸까
さて、では権力格差の大きさは具体的にどのような影響を及ぼすのでしょうか。現在の日本の状況を考えると、2つの示唆があるように思えます。
그런데, 그렇다면 권력 격차의 크기는 구체적으로 어떤 영향을 미치는 걸까요? 현재 일본의 현황을 생각하면, 2개의 시사점이 있는 것처럼 생각됩니다.
그런데, 그렇다면 권력 격차의 크기는 구체적으로 어떤 영향을 미치는 걸까요? 현재 일본의 현황을 생각하면, 2개의 시사점이 있는 것처럼 생각됩니다.
1つ目の示唆は、コンプライアンスの問題です。組織の中で、権力を持つ人によって道義的に誤った意思決定が行われようとしている時、部下である組織の人々が「それはおかしいでしょう」と声を上げられるかどうか。ホフステードの研究結果は、わが国の人々は、他の先進諸国の人々と比較して、相対的に「声を上げることに抵抗を覚える」度合いが強いことを示唆しています。
첫번째의 시사점은 컴플라이언스compliance 문제입니다. 조직 속에서 권력을 가진 사람에 의해 도의적으로 틀린 의사결정이 이루어지려고 할 때, 조직의 부하인 사람들이 ‘그건 이상하죠’라고 목소리를 낼 수 있을지 아닐지. 홉스테드의 연구결과는 우리나라 사람들은 다른 여러 선진국 사람들과 비교해서 상대적으로 ‘목소리를 내는 데 저항을 느끼는’ 정도가 강함을 시사하고 있습니다.
첫번째의 시사점은 컴플라이언스compliance 문제입니다. 조직 속에서 권력을 가진 사람에 의해 도의적으로 틀린 의사결정이 이루어지려고 할 때, 조직의 부하인 사람들이 ‘그건 이상하죠’라고 목소리를 낼 수 있을지 아닐지. 홉스테드의 연구결과는 우리나라 사람들은 다른 여러 선진국 사람들과 비교해서 상대적으로 ‘목소리를 내는 데 저항을 느끼는’ 정도가 강함을 시사하고 있습니다.
『武器になる哲学무기가 될 철학』
두번째의 시사점은 이노베이션에 관한 문제입니다. 과학사가인 토마스 쿤Thomas Kuhn은 패러다임 쉬프트를 일으킬 인물의 특징으로서 ‘대단히 연령이 젊거나, 그 영역에 들어와 날짜가 얼마 되지 않은 사람’이라는 점을 들고 있습니다. 이는 결국 조직 안에 있어서 상대적으로 약한 입장에 있는 사람이 패러다임 쉬프트로 이어질 만한 아이디어를 갖기 쉬움을 시사하고 있습니다. 따라서, 그와 같은 약한 입장에 있는 사람들이 적극적으로 의견을 표명함으로써, 이노베이션은 가속하면 생각할 수 있는 겁니다만, 일본의 권력 격차는 상대적으로 높고, 조직 안에서 약한 입장에 있는 사람은 그 목소리가 압살되기 쉽습니다.
以上の2つを踏まえれば、組織のリーダーは、部下からの反対意見について、それが表明されれば耳を傾けるという「消極的傾聴」の態度だけでは、不十分だということが示唆されます。より積極的に、自分に対する反対意見を、むしろ探して求めるという態度が必要なのではないでしょうか。
이상의 두가지를 근거로 하면, 조직의 리더는 부하로부터의 반대 의견에 대해서 그것이 표명되면 귀를 기울인다고 하는 ‘소극적 경청’의 태도만으로서는 불충분하다는 것을 시사합니다. 더욱 적극적으로 자신에 대한 반대 의견을 마치 찾아서 구한다고 하는 태도가 필요한 것 아닐까요?
이상의 두가지를 근거로 하면, 조직의 리더는 부하로부터의 반대 의견에 대해서 그것이 표명되면 귀를 기울인다고 하는 ‘소극적 경청’의 태도만으로서는 불충분하다는 것을 시사합니다. 더욱 적극적으로 자신에 대한 반대 의견을 마치 찾아서 구한다고 하는 태도가 필요한 것 아닐까요?
역사 발전의 법칙인 변증법Dialektik에서 변화를 가져오는 원동력이자 첫 걸음은 지양止揚인데요, 원어인 도이취어 aufheben에 대한 일본 선각자들이 번역이 경탄스럽습니다. 중세 이래 수없이 경험한 민란一揆ikki(=der Putsch)이 바탕이 되었을까요? 하지만 그에 비해, 소위 민중봉기에 의해 소위 민주주의를 달성한 영어권이고 보면 aufheben의 ‘버린다’라는 뜻만을 담은 영어의 sublate는 뭔가 아쉬운 느낌이랄까요. 말 그대로 (아래서부터) 들어heben 올리는auf 힘! 그것이 변혁과 발전의 원동력임을 다시 한번 생각하게 됩니다. 그러니까, 약자인 우리들은 절대로 주눅 들 일이 없는 겁니다. 거꾸로 말하면 우리가 쥐 죽은 듯 있어서는 역사는 발전하지 않습니다. 그리고 그 힘은 공부에서 나온다는 지적을 다시 마음에 새깁니다. 그렇지 않으면 입에 발린 ‘상식을 의심하라’라는 공허한 클리쉐이cliche를 반복할 따름입니다. [끝]
댓글 없음:
댓글 쓰기