2017.4.22 昇進させるべき人材は「実績」の他に何で見極めるか 승진시킬 수밖에 없는 인재는 ‘실적’ 외에 무엇으로 갈릴까

대한항공도 지난주 2017년도 정기승격이 있었습니다만, 결과를 두고 올해도 여전히 끄덕임 만큼이나 갸우뚱도 많지 않았나 합니다. 승격에 관한 전문가의 이야기를 한번 들어보시죠.

 

DIAMOND ONLINE 2017.4.22

昇進させるべき人材は「実績」の他に何で見極めるか
승진시킬 수밖에 없는 인재는 ‘실적’ 외에 무엇으로 갈릴까

小宮一慶 코미야 카즈요시

まず「現場で実績を出したかどうか」
우선 ‘현장에서 실적을 내는지 어떤지

　新入社員を迎える4月は、同時に社員の昇進や異動の時期でもあります。ある程度の地位までは機械的に昇進していく役所や一部の大企業はともかく、経営者にとっては誰を昇進させるのかという判断は悩むところです。
신입사원을 맞이하는 4월은 동시에 직원의 승진과 이동의 시기이기도 합니다. 어느 정도의 지위까지는 기계적으로 승진을 하는 직장과 일부 대기업은 어떻게 했든 간에, 경영자로서는 누구를 승진시켜야 할까 하는 판단은 고민거리입니다.

小宮一慶 小宮コンサルタンツ代表 고미야 카즈요시 코미야컨설턴츠 대표

　リーダーに昇進させる人材を選ぶ大前提は「仕事ができる人物」であることです。
리더에게 승진시킬 수 밖에 없는 인재를 고르는 대전제는 ‘업무가 가능한 인물’에 있습니다.

　周囲に「仕事ができない」と思われている人物を昇進させてしまうと、経営者や上司の「人を見る目」が疑われ、他の社員のやる気をそぎ、社内の雰囲気も悪くなります。そのため真面目に仕事に取り組んでいて、しかも周囲が納得する実績を出している人でなければなりません。
주위에 ‘일을 못한다’고 생각되는 사람을 승진시켜버리면, 경영자가 상사의 ‘사람을 보는 눈’이 의심을 받고, 다른 직원의 사기를 꺾고, 사내의 분위기도 나빠집니다. 그래서 성실하게 일에 몰두하고, 게다가 주위가 납득하는 실적을 내는 사람이 아니면 안됩니다.

　今では、転職組を採用する企業も増えていますが、転職してきた人をそのまま高い地位につける場合にも、前職まででのある程度の実績がある人のほうが、部下たちも納得しやすいことは言うまでもありません。
지금으로는 전직하는 사람들을 채용하는 기업도 늘고 있습니다만, 전직해오는 사람들을 그대로 높은 지위에 두는 경우에도, 전 직장까지 어느 정도의 실적이 있는 사람인 쪽이 부하들도 납득하기 쉽다는 건 말할 것 까지도 없습니다.

　この裏返しで、若いうちに実績を出せない人は昇進していくことが難しいとも言えるでしょう。
그 이면에는 젊어서 실적을 낼 수 없는 사람은 승진을 해 나가는게 어렵다고도 말할 수 있겠죠.

　余談ですが、その点では、中小企業に多い息子や娘を採用、昇進させる際には、会社のためにも本人のためにも細心の注意が必要です。
여담입니다만, 그 점에서는 중소기업에 많은 아들 딸을 채용, 승격시킬 때는 회사를 위해서도 본인을 위해서도 세심한 주의가 필요합니다.

　経営者にとって難しい判断となるのはここからです。現場で実績を出している優れたプレーヤーが優れたリーダーの資質を備えているとは限りません。
경영자로서 어려운 판단이 되는 건 여기서부터 입니다. 현장에서 실적을 내고 있는 우수한 플레이어가 우수한 리더의 자질을 갖추고 있다고 만은 할 수 없습니다.

そこで経営者が見極めるべきは2点。その人物にリーダーシップがあるかどうかと、包容力があるかどうかです。
여기서 경영자가 진위를 가려야 할 것은 두가지. 그 사람에게 리더십이 있는 지 어떤지 그리고 포용력이 있는지 어떤지 입니다.

　ここでいう包容力とは、さまざまな意見や考え方を受け入れることができる度量のこと。もちろん妥協してはいけないことは妥協しないという強い姿勢も必要です。その上で松下幸之助さんは「愛嬌がないといかん」と教えています。
여기서 말하는 포용력이란 여러가지의 의견과 사고방식을 받아 들일 수 있는 도량. 물론 타협하면 안되는 것은 타협하지 않는다는 강한 자세도 필요하다. 그 위에 마츠시타 코노스케 씨는 ‘애교가 없으면 안되는 겨*’라는 가르침입니다.
* ~といかんtoikan는 ~といかないtoikanai(~면 안돼)의 칸사이 사투리입니다. – 옮긴이

　部下が近づきやすい表情・雰囲気を持っていないと人は集りません。いつも馬鹿話をしているリーダーである必要はありませんが、堅苦しくて近づきにくい雰囲気の上司でいては、部内も堅苦しく必要なことが言えない雰囲気をつくってしまいます。
부하가 다가오기 쉬운 표정・분위기를 가지고 있지 않으면 사람은 모여들지 않습니다. 언제나 바보 같은 소리를 하고 있는 리더일 필요는 없습니다만, 너무 엄격해서 다가가기 어려운 분위기의 상사로서는 부서 내에도 너무 엄격하고 필요한 것을 이야기 할 수 없는 분위기를 만들어 버립니다.

好かれていないと部下は動かない
예쁨 받지 않으면 부하는 움직이지 않는다

　さらに、コミュニケーション能力も大切です。
게다가, 커뮤니케이션 능력도 중요하다.

　コミュニケーションには、「意味」と「意識」の2つの要素があります。例えば「○○をしてほしい」というのは、自分がしてほしいことの意味を伝えています。しかし相手が意味を理解したからといって、その通りに動いてくれるとは限りません。
커뮤니케이션에는 ‘의미’와 ‘의식’두가지의 요소가 있습니다. 예를 들어 ‘○○를 해 줬으면 좋겠다’고 하는 것은 자신이 하고 싶다는 의미를 전하고 있습니다. 그러나 상대가 의미를 이해했다면 이라고 해서 그대로 움직여 준다고 만은 할 수 없습니다.

　頭が良くて仕事ができる人はとかく「理屈で人は動く」と考えがちですが、実は人は「意識」を共有できる人からの指示でなければ本気では動きません。
머리가 좋고 업무를 할 수 있는 사람은 자칫 ‘구실로 사람은 움직인다’고 생각하기 쉽습니다만, 실은 사람은 ‘의식’을 공유할 수 있는 사람으로부터의 지시가 아니라면 진정으로 움직이지 않습니다.

　誰にでも経験があると思いますが、好きな人に言われたことは喜んでやりますが、同じことでも嫌いな人に言われたことはやりたくないし、やったとしてもどこかおざなりになりがちです。
누구에게도 경험이 있을 거라고 생각합니다만, 좋아하는 사람에게 이야기를 들은 것은 즐거이 하지만, 같은 것도 싫어하는 사람에게 이야기를 들으면 하고 싶지 않고, 한다고 해도 어딘가 건성건성이 되기 쉽습니다.

　そこで経営者は、昇進させようと考えている人物が上司となった時、部下となる社員が「この人が好きだから働いてやろう」という気になるのかどうかを見極めなければなりません。
거기서 경영자는 승진시키자고 생각하는 사람이 상사가 되었을 때, 부하가 되는 직원이 ‘이 사람이 좋으니까 일을 하자’고 하는 마음이 되는지 어떤지를 판별하지 않으면 안됩니다.

　しかし、その際に「甘さ」と「優しさ」は違うということを十分に認識していなければなりません。
그러나, 이 때에 ‘무름’과 ‘상냥함’는 다르다는 것을 충분히 이해하지 않으면 안됩니다.

「甘さ」は「こんなことを言うとかわいそう」だとか、「厳しいことを言うと自分は恨まれるのではないか」などという考えです。「優しさ」とは、中長期的に皆を幸せにすることです。そのためには、ときに厳しいことも言わなければなりません。
‘물러터짐sweet’은 ‘이런 걸 얘기하면 가엽다’ 라든가, ‘엄한 얘기를 하면 자신은 미움을 받게 되는 건 아닐까’ 라는 등의 생각입니다. ‘상냥함’이란 중장기적으로 모두를 행복하게 만드는 것입니다. 그렇게 하기 위해서는, 때로 엄격한 것도 이야기 하지 않으면 안됩니다.

　一般的に部下に甘い上司はうるさいことを言わないので好かれますが、その分、部下の仕事に対する姿勢も甘くなり、パフォーマンスは期待できないでしょう。部下も育ちません。昇進させる人物、を部下の人気投票のような感じで選ぶべきではありません。
일반적으로 부하에게 무른 상사는 꼬치꼬치 번거로운 얘기하지 않아서 좋아들 합니다만, 그런 만큼, 부하의 일에 대한 자세도 물러지고, 퍼포먼스는 기대할 수 없겠죠. 부하도 성장하지 않습니다. 승진시켜야 할 인물을 부하의 인기투표와 같은 느낌으로 고를 수는 없습니다.

部長に昇進させるなら「判断力」が必須
부장으로 승진시킨다면 ‘판단력’이 필수

　また、特に部長クラスに引き上げようという人物に対しては上記の他に「判断力」も求められます。
또한, 특히 부장 클래스로 올리자고 하는 인물에 대해서는 상기 외에 ‘판단력’도 요구됩니다.

　ポジションが高くなるにつれて細かな実務からは離れ、重要な判断を求められることが多くなります。そこで判断力が備わっているかが見極めのポイントとなります。
포지션이 높아짐에 따라 자잘한 실무에서 벗어나 중요한 판단을 요구하는 일이 많아집니다. 거기에서 판단력이 갖추어져 있는지가 판별의 포인트가 됩니다.

　判断力がない上司についた部下は悲惨です。
판단력이 없는 상사에 딸린 부하는 비참합니다.

　仕事上の決済を求めても、細かい説明と不要な資料提出ばかりが求められ、なかなか決済がもらえず、仕事が前に進まないという事態に陥ります。
업무상 결제를 구해도 자잘한 설명과 필요 없는 자료 제출을 잔뜩 요구 받고, 좀처럼 결제를 받을 수 없어, 업무가 앞으로 나아가지 않는다는 사태에 빠집니다. 

　判断力は原理原則をきちんと勉強しているかで決まります。
판단력은 원리원칙을 정확히 공부하고 있는가로 정해집니다.

　もちろん実務に裏打ちされた豊富な経験も不可欠ですが、例えば投資案件の判断であれば財務内容や収益性を正確に分析できるかどうかという実務的な能力とともに、自社のミッション、ビジョン、理念や経営の原理原則にのっとった判断力が求められるのです。
물론 실무로 밑을 받친 풍부한 경험도 불가결합니다만, 예를 들어 투자 안건의 판단이라면 재무 내용과 수익성을 정화하게 분석할 수 있는가 아닌가 하는 실무적인 능력과 함께, 자사의 미션, 비전, 이념과 경영의 원리원칙에 준한 판단력이 요구되는 것입니다

　逆に困るのは、判断は速くても、判断基準が自分のつたない成功体験であるという上司です。
역으로 곤란한 것은, 판단은 빨라도, 판단 기준이 자신의 서투른 성공 체험에 있다고 하는 상사입니다.

そこで昇進を目指す人は自社のミッション、ビジョン、理念を普段から体現するとともに、経営の原理原則を普段から勉強しておくことが大切です。
거기서 승진을 목표로 하는 사람들은 자사의 미션, 비전, 이념을 평상시에 체험함과 함께, 경영의 원리원칙을 평상시에 공부해 두는 것이 중요합니다.

　役員クラスになると会社の舵取りが主な仕事になるので「世の中が見えているか」が重要になります。
임원 클래스가 되면 회사의 키를 잡는 중요한 업무가 되므로 ‘세상을 볼 수 있는가’가 중요해 집니다.

　いろいろな人と付き合って見聞を広げたり、新聞を一面から読んで自分に今は直接関係ないような大きな記事も勉強しているような人物が好ましいでしょう。
다양한 사람들과 만나서 견문을 넓히거나, 신문을 일면에서부터 읽고 자신에게 지금은 직접 관계가 없는 듯한 큰 기사도 공부하는 듯한 인물이 마음에 들겠죠.

「新聞を一面から読む」、「大きな記事を読む」ということは、このコラムで何度も述べているとおり、自分の関心を世の中の関心に合わせるという作業です。
‘신문을 일면에서부터 읽는다’, ‘큰 기사를 읽는다’라는 것은 이 컬럼에서 몇 번이나 이야기했고, 자신의 관심을 세상의 관심에 맞춘다고 하는 작업입니다.

　以上のような条件を完璧に備えた人はそうはいないので、経営者はある程度の条件を備え、かつ、前向きなやる気が出ている社員の中から昇進させる人を選ぶことになるでしょう。
이상과 같은 조건을 완벽하게 갖추고 있는 사람은 그렇게 없어서, 경영자는 어느 정도의 조건을 갖추고 게다가 일에 대한 전향적인 의지가 나오고 있는 직원 가운데서 승진시킬 사람을 고르게 되죠.

　リーダーは時として部下に厳しいことを言わなければなりません。
리더는 때로 부하에게 엄한 이야기를 하지 않으면 안됩니다.

　ただ言うだけではだめで、松下幸之助さんは人として相手の気持ちをおもんぱかる「人間観」が大切であると説いています。
그러나 말을 하는 것 만으로는 안되기 때문에, 마츠시타 코노스케 씨는 사람으로서 상대방의 기분을 세세히 배려하는 ‘인간관’이 중요하다고 이야기하고 있습니다.

　人はどういう時に喜び悲しむのか、それが分からない人はリーダーには向かないと言うのです。私もその通りだと思います。
사람은 어떻게 말할 때 기뻐하고 슬퍼하는 지, 그걸 알지 못하는 사람은 리더에 맞지 않는다고 이야기하는 겁니다. 저도 바로 그렇다고 생각합니다.

（小宮コンサルタンツ代表　小宮一慶 코미야 컨설턴츠 대표 코미야 카즈요시）

 

승격의 요소로 업무능력과 더불어 친화력을 바탕으로 한 리더십을 꼽고 있는 코미야 선생님의 의견에 동의하십니까? 코미야 선생의 이야기가 틀린 것은 아니지만 이상론이겠죠. 한발 양보해서 기준은 그랬다고 해도 결과도 그렇다고까지는…

코미야 선생이 언급한 조건들은 승격을 위한 필요조건일 따름이지 충분조건은 아니죠. 요건을 충족한다고 해서 그런 결과가 나오는 것은 아니잖아요? 다시 말해 조건들은 행정적인 요소들이고 결국 결과는 정치적 판단에 따르는 것이죠. 거꾸로 말해, 자신의 이름이 승격자 명단에 올라있다고 해서 요건을 모두 충족한 것이라고도 할 수 없을 것입니다. 그래서, 그 발표에서 ‘합리성’을 찾을 수 없을 테고, 회사의 ‘부조리’한 판단에 울분을 삼키게 될 따름입니다. 특히, 나를 대상으로 한 승격심사결과에 대해서는요.

작은 조직에서나마 인사담당자로서의 수 년간의 경험상, 회사의(코미야선생의 용어로는 경영자의) 필요 판단이 승격을 판가름한다고 생각합니다. 다시 말하면, 승격은 채용과 같은 것이라고 해야할 것입니다. 합격에 필요한 조건을 모두 충족한다고 해도 웬만해서는 회사가 필요이상으로 인력을 채용하지 않습니다. 차상위 직급으로의 승격도 마찬가지죠. 혹시나 올해 고배를 맛본 분들은 이렇게 한번 생각해 보시면 어떨까요?

그리고 혹시나 승격이 되셨거나, 이미 관리자 급이 되어 계신 분들은 본인의 자격이 차고 넘쳐서 ‘*장님’이 된 것이 아니라, 그 해 회사의 인력 수급 계획에 편승해 – 소위 관운으로 - 그 직함을 갖게 된 건 아닐까 돌아 보시기를 바랍니다.

그리고 이론적인 이야기를 한마디 덧붙이면, 승격은 발휘 역량(= 실적)이 아니라 기대 역량을 기준으로 합니다. 작년에 잘한 건 업적급이나 성과급에 죄다(?) 반영되었다는 얘깁니다. 지금부터 잘하시라고, 내지는 잘 하실 것 같아서 승격시켜 드린 겁니다. 이 대목은 코미야선생의 이야기와 같죠?

기사에 두 번 언급된 마츠시타 코노스케는 지금은 파나소닉이 된 마츠시타전기기구제작소, 마츠시츠전기제작소, 마츠시타전기산업 등을 설립한 인물로 경영의 신経営の神様이라고 불립니다. ‘경영은 살아있는 종합예술’이라는 그의 말　들어 보셨죠? 소학교도 채 마치지 못했고, 최종 학력이 상업학교 야간부 중퇴인 그가 쓴 책은 160여 권에 이르는데, 인간 경영에 관한 내용이 주를 이룹니다. 그 책의 대부분이 그가 1946년 세운 PHP연구소에서 출판되었는데요. PHP는 Peace and Happiness through Prosperity의 약자로 그의 경영관을 함축하고 있습니다. 그는 연공서열에 의한 승진과 종신고용으로 노동자들의 마음을 사로잡았고, 1930년대 세계적인 불경기 가운데서도 당시 횡행하던 직원해고와 임금삭감을 하지 않는 대신 노동자는 재고를 소진한다는 노조와의 노사협상을 서로 지켜내며 세계적인 불경기를 넘어섰다고 합니다. 또한 돈 없는 인재를 양성한다 취지로 만년에 사재 70억엔을 털어 세운 마츠시타정경숙松下政経塾도 유명하죠? 노다 요시히코野田佳彦 전총리가 1기생입니다. 정치인은 300명이 채 못되는 출신자의 40% 남짓입니다만, 이 학교(?)는 일본의 정치에 공헌했다는 평가를 받고 있습니다.

파나소닉은 오오사카를 상징하는 기업입니다. 아마도 마츠시타가 1918년 마츠시타전기기구제작소를 차린 것인 오오사카의 동쪽 끄트머리인 히가시나리쿠東成区였는데요. 오오사카 남쪽의 와카야마켄和歌山県 출신인 그는 본적을 오오사카로 옮길 만큼 오오사카에 대한 애착이 컸답니다. 하지만 그런 그도 평생 와카야마 사투리인 紀州弁kishuben을 버리지는 못했습니다. 음량이 떨어진 만년에는 수석비서가 통역을 했다고 합니다. 아마도 그래서 글의 초반에 코미야 선생도 마츠시타의 발언을 사투리로 썼나 봅니다. 마츠시타Matsushita, 나쇼날National, 파나소닉Panasonic이라는 브랜드 변천에 대해서도 나중에 써 보고 싶습니다.

끝으로, 그가 밝힌 자신의 ‘성공의 이유’ 세 가지는 ‘학력이 짧았다.’ ‘가난했다.’ 그리고 ‘병약했다’였습니다. [끝]