DIAMOND ONLINE 2017.11.6
職場のおじさんの自慢話はなぜ聞くに堪えないのか
직장에서 아저씨의 자랑질*은 왜 참고 들을 줄 수 없는 걸까
* 自慢話/jimanbanashi/는 ‘자랑에 차서 하는 얘기’로 풀어 쓸 수도 있습니다만, ‘자랑질’로 옮깁니다. – 옮긴이
직장에서 아저씨의 자랑질*은 왜 참고 들을 줄 수 없는 걸까
* 自慢話/jimanbanashi/는 ‘자랑에 차서 하는 얘기’로 풀어 쓸 수도 있습니다만, ‘자랑질’로 옮깁니다. – 옮긴이
「近頃の若者」を語る年配者が陥りがちな二つの視点
‘요즘 젊은이들’을 이야기하는 나이든 사람들이 빠지기 쉬운 두 개의 관점
‘요즘 젊은이들’을 이야기하는 나이든 사람들이 빠지기 쉬운 두 개의 관점
知人が催したジェネレーションギャップを語る会というのに出席した。
아는 사람이 개최한 제네레이션 갭을 이야기는 모임이라는 데 참석을 했다.
아는 사람이 개최한 제네레이션 갭을 이야기는 모임이라는 데 참석을 했다.
実は、私自身は、あまりその手のギャップを感じたことはない。テレビドラマ「水戸黄門」の登場人物「うっかり八兵衛」の話が、20代の人に通じなかった、ということがあったくらいである。
실은 나 자신은 별로 그런 갭을 느낀 일이 없다. 텔레비전 드라마 ‘미토코우몬*’의 등장인물 ‘욱카리하치페이’의 이야기가 20대 사람들에게 통하지 않더라 라는 이야기가 있었다는 정도다.
* 토쿠타카와 이에야스의 손자인 미토 번주 토쿠카와 미츠쿠니 水戸黄門 가 사사키 스케사부로우佐々木 助三郎 와 아츠미 카쿠노신渥美 格之進 부하 둘을 데리고 일본을 유람하면서 권선징악을 실행한다는 드라마로 역시 실존인물을 배경으로 하는 우리나라의 암행어사 박문수와 거의 유사합니다. 이름도 촌스런 욱카리하치페이는 장삿군인데 돈을 움치다가 사사키와 아츠미에게 잡혀 이들과 일행이 되었습니다. – 옮긴이
실은 나 자신은 별로 그런 갭을 느낀 일이 없다. 텔레비전 드라마 ‘미토코우몬*’의 등장인물 ‘욱카리하치페이’의 이야기가 20대 사람들에게 통하지 않더라 라는 이야기가 있었다는 정도다.
* 토쿠타카와 이에야스의 손자인 미토 번주 토쿠카와 미츠쿠니 水戸黄門 가 사사키 스케사부로우佐々木 助三郎 와 아츠미 카쿠노신渥美 格之進 부하 둘을 데리고 일본을 유람하면서 권선징악을 실행한다는 드라마로 역시 실존인물을 배경으로 하는 우리나라의 암행어사 박문수와 거의 유사합니다. 이름도 촌스런 욱카리하치페이는 장삿군인데 돈을 움치다가 사사키와 아츠미에게 잡혀 이들과 일행이 되었습니다. – 옮긴이
むしろ、普段から「業種の違い」、「地方と東京の違い」、「外国と日本の違い」「大企業と中小企業の違い」などにいろいろ悩まされているので、世代間の価値観の違いには興味が薄かったのだ。ただ、実際は、私と付き合いのある若い人が世代間ギャップを感じて気まずい思いをしないよう、いろいろ気を遣ってくれているのだと思う。
오히려 평소 ‘업종의 차이’ ‘지방과 토오쿄오의 차이’ ‘외국과 일본의 차이’ ‘대기업과 중소기업의 차이’ 등으로 이것저것 고민을 하고 있어서 세대간 가치관의 차이에는 흥미가 적었다. 그러나, 실제로는 나와 관계가 있는 젊은 이들이 세대간 갭을 느끼고 어색하게 생각을 하지 않도록 여러가지 신경을 써 주고 있다고 생각한다.
오히려 평소 ‘업종의 차이’ ‘지방과 토오쿄오의 차이’ ‘외국과 일본의 차이’ ‘대기업과 중소기업의 차이’ 등으로 이것저것 고민을 하고 있어서 세대간 가치관의 차이에는 흥미가 적었다. 그러나, 실제로는 나와 관계가 있는 젊은 이들이 세대간 갭을 느끼고 어색하게 생각을 하지 않도록 여러가지 신경을 써 주고 있다고 생각한다.
周りを見ると、だいたい、おじさん世代の人たちが、20～30代の人たちについての印象を語るときの口調は、見事に二通りに分かれる。「いまの若い人こそ素晴らしい」と熱弁するか、「問題点をこれでもかとあげつらうか」、二つに一つである。
주위를 보면, 거의 아저씨 세대 사람들이 20~30대 사람들에 대한 인상을 이야기할 때의 말투는 멋지게 두 종류로 나뉘어 있다. ‘지금의 젊은이들이야 말로 훌륭하다’ 라고 열변을 토하든지 ‘ 문제점을 이거냐 저거냐 하며 왈가왈부하든가’ 두 가지 가운데 하나다.
주위를 보면, 거의 아저씨 세대 사람들이 20~30대 사람들에 대한 인상을 이야기할 때의 말투는 멋지게 두 종류로 나뉘어 있다. ‘지금의 젊은이들이야 말로 훌륭하다’ 라고 열변을 토하든지 ‘ 문제점을 이거냐 저거냐 하며 왈가왈부하든가’ 두 가지 가운데 하나다.
前者の立場の人は、若い世代の感性・真摯さ・独特の関係性づくり・利他性などに大いなる可能性を見出している。一方、後者の立場では、合理的すぎる・ひ弱である・エネルギーが不足している・リスクテイクしない、といったところが不満らしい。実際には、どうも自分たちとの違いを肯定的に捉えるか否定的にとらえるかの違いにすぎないようだ。
전자의 입장인 사람들은 젊은 세대의 감성・진지함・독특한 관계성 만들기・이타성 등에 큰 가능성을 보고 있다. 한편 후자의 입장에서는 너무 합리적이다・허약하다・에너지가 부족하다・리스크 테이킹을 하지 않는다 라는 것이 불만인 듯하다. 실제로는 참으로 자신들과의 차이를 긍정적으로 받아 들이는지 부정적으로 받아 들여지는 지가 너무나 다른 것 같다.
전자의 입장인 사람들은 젊은 세대의 감성・진지함・독특한 관계성 만들기・이타성 등에 큰 가능성을 보고 있다. 한편 후자의 입장에서는 너무 합리적이다・허약하다・에너지가 부족하다・리스크 테이킹을 하지 않는다 라는 것이 불만인 듯하다. 실제로는 참으로 자신들과의 차이를 긍정적으로 받아 들이는지 부정적으로 받아 들여지는 지가 너무나 다른 것 같다.
おじさん、おばさんの自慢話が聞くに堪えない
아저씨, 아줌마의 자랑질을 참고 들을 수 없다
아저씨, 아줌마의 자랑질을 참고 들을 수 없다
会が始まり、蓋を開けてみると、20～30代の人が上の世代に対して感じていた不満で最大のものは、「自慢話が多すぎる」であった。
회의가 시작되고 뚜껑을 열고 보니, 20~30대인 사람들이 위에 세대에 대해 느끼고 있던 불만이 최대인 건 ‘자랑질이 너무 많다’는 거였다.
회의가 시작되고 뚜껑을 열고 보니, 20~30대인 사람들이 위에 세대에 대해 느끼고 있던 불만이 최대인 건 ‘자랑질이 너무 많다’는 거였다.
幾多の困難を乗り越えて成果を出した昔の話を「立派」とは思うものの、何度も聞かされては辟易するしかない。確かに当時は成功したのかもしれないが、業界の発展ステージも、会社の規模も、グローバル化した競争条件も、顧客の習熟度も何もかもが違うので、まったく参考にならない。しかも、ものの見方がきわめて主観的で整理されていない。「ただの自慢話」は聞くに堪えないというのである。
수 많은 곤란을 넘어서 성과를 낸 옛날 이야기를 ‘멋지다’고는 생각하지만, 몇 번씩이나 듣게 되면 질릴 수밖에 없다. 확실히 당시는 성공했을 지도 모르지만, 업계의 발전 스테이지나, 회사의 규모나, 글로벌화한 경쟁조건이나, 고객의 능숙도나 뭔가는 다르기 때문에 전혀 참고가 되지 않는다. 그러나, 사물에 대한 견해가 극히 주관적이라 정리되지 않는다. ‘그냥 자랑질’은 참고 들을 수가 없는 거다.
수 많은 곤란을 넘어서 성과를 낸 옛날 이야기를 ‘멋지다’고는 생각하지만, 몇 번씩이나 듣게 되면 질릴 수밖에 없다. 확실히 당시는 성공했을 지도 모르지만, 업계의 발전 스테이지나, 회사의 규모나, 글로벌화한 경쟁조건이나, 고객의 능숙도나 뭔가는 다르기 때문에 전혀 참고가 되지 않는다. 그러나, 사물에 대한 견해가 극히 주관적이라 정리되지 않는다. ‘그냥 자랑질’은 참고 들을 수가 없는 거다.
一方、年配者は、自慢話をしているのではなく、参考になるはずの「成功事例を伝えている」のだという風に（当人は）思っている。
한편, 나이가 든 사람들은 자랑질을 하는 게 아니고 참고가 될 ‘성공사례를 전하고 있다’라는 둥의 식으로 (본인은) 생각하고 있다.
한편, 나이가 든 사람들은 자랑질을 하는 게 아니고 참고가 될 ‘성공사례를 전하고 있다’라는 둥의 식으로 (본인은) 생각하고 있다.
事業環境をどう認識し、成功の鍵を見つけるためにどんな仮説をもって、どう行動したか。困難を打開するための手練手管をどう生み出したか。最初は失敗と思えた事象をどのように成功に変えていったか。逆境のなかモチベーションをどう維持したか……これらのリアルなストーリーを語ることで、成功するための心構えや思考、行動の原則などを伝えているつもりなのだ。いわば、私家版「プロジェクトＸ」なのである。
사업환경을 어떻게 인식하고, 성공의 열쇠를 찾기 위해서 어떤 가설을 가지고 어떻게 행동해야 하는가. 곤란을 타개하기 위한 온갖 수단을 어떻게 살려 낼까. 처음엔 실패라고 생각했던 일을 어떻게 성공으로 바꿀까. 역경 속에서 모티베이션을 어떻게 유지할까… 이런 리얼한 스토리를 함으로써, 성공하기 위한 마음 가짐이나 사고, 행동의 원칙 등을 전하고 있을 테다. 말하자면, 사제 ‘프로젝트 X’인 것이다.
사업환경을 어떻게 인식하고, 성공의 열쇠를 찾기 위해서 어떤 가설을 가지고 어떻게 행동해야 하는가. 곤란을 타개하기 위한 온갖 수단을 어떻게 살려 낼까. 처음엔 실패라고 생각했던 일을 어떻게 성공으로 바꿀까. 역경 속에서 모티베이션을 어떻게 유지할까… 이런 리얼한 스토리를 함으로써, 성공하기 위한 마음 가짐이나 사고, 행동의 원칙 등을 전하고 있을 테다. 말하자면, 사제 ‘프로젝트 X’인 것이다.
しかしながら、現実にはそれらが伝わっていない。きちんと伝えるためには、だれもが感心するような筋書きの面白さと語り口の巧さで攻めるか、科学的な観点から整理し体系化した法則のようなものにまで高める必要があるのだ。
그러나, 현실에서는 그것이 전달되지 않는다. 제대로 전달하기 위해서는 누구나 관심이 있을 것 같은 줄거리의 재미와 이야기의 기술로 공략을 하든지, 과학적인 관점에서 정리해서 체계화한 법칙과 같은 것까지 높일 필요가 있는 것이다.
그러나, 현실에서는 그것이 전달되지 않는다. 제대로 전달하기 위해서는 누구나 관심이 있을 것 같은 줄거리의 재미와 이야기의 기술로 공략을 하든지, 과학적인 관점에서 정리해서 체계화한 법칙과 같은 것까지 높일 필요가 있는 것이다.
一部の人を除き、残念ながら話芸を磨き上げるのはあまりに難しいので、ビジネスパーソンとしては、後者の体系化した法則のような形に仕上げることを狙うほうが可能性は高いであろう。会社によっては、自分たちの成功の原因をしっかりと「技術化」して話させる「場」を作っているところもある。自慢話も法則にまで発展させれば「価値のあるもの」として聞いてもらえる。
일부의 사람을 제외하고, 안타깝지만 말 재주를 갈고 닦는 것은 매우 어렵기 때문에, 비즈니스 퍼슨으로서는 후자의 체계화한 법칙과 같은 형태로 다듬는 쪽을 노리는 것이 가능성은 높을 것이다. 회사에 따라서는 자신들의 성공 원일을 확실하게 ‘기술화’해서 이야기하게 하는 ‘자리’를 만들고 있는 곳도 있다. 자랑도 법칙으로까지 발전시키면 ‘가치가 있는 것’으로서 들어 줄 수 있다.
일부의 사람을 제외하고, 안타깝지만 말 재주를 갈고 닦는 것은 매우 어렵기 때문에, 비즈니스 퍼슨으로서는 후자의 체계화한 법칙과 같은 형태로 다듬는 쪽을 노리는 것이 가능성은 높을 것이다. 회사에 따라서는 자신들의 성공 원일을 확실하게 ‘기술화’해서 이야기하게 하는 ‘자리’를 만들고 있는 곳도 있다. 자랑도 법칙으로까지 발전시키면 ‘가치가 있는 것’으로서 들어 줄 수 있다.
では、話を整理し法則化さえすれば有効なのか。そんな簡単なものでもないようだ。
그러면, 이야기를 정리해서 법칙화까지 한다면 유효할까? 그런 간단한 것도 아닌 것 같다.
그러면, 이야기를 정리해서 법칙화까지 한다면 유효할까? 그런 간단한 것도 아닌 것 같다.
当事者に言わせれば「大事なことは物語としてでないと語れない」
당사자에게 이야기를 시켜보면 ‘중요한 건 이야기로가 아니면 말 할 수 없다’
당사자에게 이야기를 시켜보면 ‘중요한 건 이야기로가 아니면 말 할 수 없다’
ある会社の成功事例について、有名なコンサルタントが分析レポートを著した。事業の成長をいくつかのステップに分け、そこで行われた施策から成功の法則（のようなもの）を抽出し、極めてわかりやすく再現性のある形で整理されていた。しかも、アクションベースで記述されているため、書いてあるとおりに実践すればどこの会社でも成功しそうにさえ思える。さすが一流のコンサルタントの仕事だと傍目には見えた。
어떤 회사의 성공사례에 대해서, 유명한 컨설턴트가 분석 리포트를 썼다. 사업의 성장을 몇 개의 스텝으로 나누고, 거기서 행해진 시책에서부터 성공의 법칙(과 같은 것)을 추출하고, 극히 알기 쉽게 재현성이 있는 형태로 정리되었다. 그러나, 액션 베이스로 기술되어 있기 때문에, 쓰여 있는 그대로 실천하면 어떤 회사에서도 성공할 것처럼 생각된다. 역시 일류 컨설턴트의 일이라고 남의 눈으로는 보였다.
어떤 회사의 성공사례에 대해서, 유명한 컨설턴트가 분석 리포트를 썼다. 사업의 성장을 몇 개의 스텝으로 나누고, 거기서 행해진 시책에서부터 성공의 법칙(과 같은 것)을 추출하고, 극히 알기 쉽게 재현성이 있는 형태로 정리되었다. 그러나, 액션 베이스로 기술되어 있기 때문에, 쓰여 있는 그대로 실천하면 어떤 회사에서도 성공할 것처럼 생각된다. 역시 일류 컨설턴트의 일이라고 남의 눈으로는 보였다.
しかし、当の事業の推進者は、すこぶる不満であった。「あんなもので何が伝わるのか」、「本当に重要なことはあそこに書かれているようなことではない」と。
그러나, 그 사업을 추진한 사람은 대단히 불만이었다. ‘그런 걸로 뭐가 전달되겠어’, ‘정말로 중요한 건 거기 적혀 있는 것 같은 게 아니야’라고.
그러나, 그 사업을 추진한 사람은 대단히 불만이었다. ‘그런 걸로 뭐가 전달되겠어’, ‘정말로 중요한 건 거기 적혀 있는 것 같은 게 아니야’라고.
「組織は生き物であり、場面場面で違う。昨日と今日でも違う。そこで起こった偶然や、そこに生じた人の思いを受け止める機微、勢い、これら全部を引き受けて、みんなが幸せになれる場を構築すべく、思考し行動することが大事なのだ」。そして「ここが、皆が幸せになれる場所になる、という確信が生まれたとき」に事業の成功も生み出された、と彼は言う。
‘조직은 생물이라, 장면 장면에서 다르다. 어제와 오늘도 다르다. 거기서 일어난 우연이나 거기서 생겨난 사람들의 생각을 받아들일 기미, 힘, 그것들 전부를 받아 들여서 모두가 행복해 지는 장을 구축해야 한다, 사고하고 행동하는 것이 큰일인 것이다.’ 그리고 ‘여기가 모두가 행복해 지는 장소가 된다는 확신이 생겨날 때’에 사업의 성공도 생겨날 수 있다고 그는 말한다.
‘조직은 생물이라, 장면 장면에서 다르다. 어제와 오늘도 다르다. 거기서 일어난 우연이나 거기서 생겨난 사람들의 생각을 받아들일 기미, 힘, 그것들 전부를 받아 들여서 모두가 행복해 지는 장을 구축해야 한다, 사고하고 행동하는 것이 큰일인 것이다.’ 그리고 ‘여기가 모두가 행복해 지는 장소가 된다는 확신이 생겨날 때’에 사업의 성공도 생겨날 수 있다고 그는 말한다.
「賢い人は、体系的とか論理性とか再現性といったものに価値を置くが、それでは大事なことは何も伝わらない。やはり、大事なことは物語としてでないと語れないのだ」と。
‘현명한 사람은 체계적이 라든가, 논리성이 라든가, 재현성이 라든가 하는 것에 가치를 두지만, 그걸로는 중요한 일은 아무것도 전해지지 않는다. 역시나 중요한 것은 이야기로서가 아니면 말 할 수 없는 거다’ 라고.
‘현명한 사람은 체계적이 라든가, 논리성이 라든가, 재현성이 라든가 하는 것에 가치를 두지만, 그걸로는 중요한 일은 아무것도 전해지지 않는다. 역시나 중요한 것은 이야기로서가 아니면 말 할 수 없는 거다’ 라고.
なるほど、と私はこちらにも共感した。
과연 그렇지 라고 나는 여기에서도 공감했다.
과연 그렇지 라고 나는 여기에서도 공감했다.
仕事と組織を語る3つの視点
일과 조직을 이야기하는 세 개의 관점
일과 조직을 이야기하는 세 개의 관점
仕事と組織を語るには3つの視点がある（※）。
일과 조직을 이야기하는 세 개의 관점이 있다（※）.
일과 조직을 이야기하는 세 개의 관점이 있다（※）.
一般的に、外部の研究者はそこに登場する個々の行為者の意図や偶然性を排除して、組織があたかも一つの意志を持つ主体のように意思決定や行為をしているとし、それらを論理的に分析して表現する。これを【合理的行為者モデル】としよう。まさに先述のコンサルタントの視点だ。
일반적으로는 외부의 연구자는 거기에 등장하는 개별 행위자의 의도나 우연성을 배제하고 조직이 있더라도 하나의 의지를 가진 주체와 같이 의사결정이나 행위를 하는 것으로, 그것들을 논리적으로 분석해서 표현한다. 이걸 [합리적 행위자 모델*The ‘Rational Actor’ Model, Model I]이라고 하자. 바로 앞 컨설턴트의 관점이다.
일반적으로는 외부의 연구자는 거기에 등장하는 개별 행위자의 의도나 우연성을 배제하고 조직이 있더라도 하나의 의지를 가진 주체와 같이 의사결정이나 행위를 하는 것으로, 그것들을 논리적으로 분석해서 표현한다. 이걸 [합리적 행위자 모델*The ‘Rational Actor’ Model, Model I]이라고 하자. 바로 앞 컨설턴트의 관점이다.
一方で組織の内部において、当該の行為を生み出した人が誰で、その誰に対して、誰が何をしたから、どんなことが起こったか、といった内部の出来事を見出すことに力点を置く視点がある。これは【関係者の相互作用モデル】だ。まさに自慢話をするおじさん・おばさんの視点だと言える。
한편 조직 내부에 있어서 당해 행위를 일으킨 사람이 누구이고, 그 누구에 대해서 누가 무엇을 했기 때문에 어떤 일이 일어났는지 라는 내부의 일을 보는 일에 역점을 두는 관점이 있다. 이게 [관계자의 상호작용 모델* The Organizational Process Model, Model II]이다. 바로 자랑질을 하는 아저씨・아줌마의 관점이라고 할 수 있다.
* 우리말 번역본에서는 ‘조직과정모델’ – 옮긴이
そして、ここでは詳しく触れなかったが、組織の経営資源がどのように配分されたか、どの役職にどのくらいの裁量が任されていたのか、PDCAサイクルをどのように回したのかなどの、組織内の意思決定や手続きを明らかし、状況説明しようとするという視点がある。【組織の構造と過程モデル】だ。
그리고 여기서는 자세하게 다루지 않았지만 조직의 경영 자원이 어떻게 배분되었는지, 어떤 역할에 어느 정도의 재량이 맡겨져 있었는지, PDCA[Plan Do Check Action – 옮긴이] 사이클을 어떻게 돌렸는지 등, 조직내의 의사결정이나 절차를 밝혀서 상황 설명을 하자고 하는 관점이 있다. [조직의 구조와 과정 모델*The ‘Governmental Politics’ Model, Model III]이다.
* 우리말 번역본에서는 ‘관료정치 모델’ – 옮긴이
그리고 여기서는 자세하게 다루지 않았지만 조직의 경영 자원이 어떻게 배분되었는지, 어떤 역할에 어느 정도의 재량이 맡겨져 있었는지, PDCA[Plan Do Check Action – 옮긴이] 사이클을 어떻게 돌렸는지 등, 조직내의 의사결정이나 절차를 밝혀서 상황 설명을 하자고 하는 관점이 있다. [조직의 구조와 과정 모델*The ‘Governmental Politics’ Model, Model III]이다.
* 우리말 번역본에서는 ‘관료정치 모델’ – 옮긴이
実際には3つの視点のどれもが真実である。組織のどこから（外部、現場、内部）当該事例を見るかの違いである。
실제로는 세 개의 관점 어느 것이나 진실이다. 조직의 어디에서부터 (외부, 현장, 내부) 당해 사례를 보는 지의 차이가 있다.
실제로는 세 개의 관점 어느 것이나 진실이다. 조직의 어디에서부터 (외부, 현장, 내부) 당해 사례를 보는 지의 차이가 있다.
自慢話をする人は【関係者の相互作用モデル】以外に、【合理的行為者モデル】や【組織の構造と過程モデル】の視点でも分析し話せるように努めてこそ、後進の成長に役立つことができるだろう。同時に、聞き手側も、語り手の散漫かつ冗長な語り口の中から、3つの視点の情報を巧みに抜き出して、頭の中で整理しながら把握する技術を持てば、鬱陶しく不快な年長者の自慢話も金言、情報の宝庫となる。
자랑을 늘어 놓는 사람은 [관계자의 상호작용 모델]이외에 [합리적 행위자 모델]이나 [조직의 구조와 과정 모델]의 관점에서도 분석해서 이야기할 수 있도록 노력해야, 후진의 성장에 역할을 할 수 있을 것이다. 동시에, 듣는 쪽에서도 이야기하는 쪽의 산만하고 장황한 이야기 속에서 세가지 관점의 정보를 능숙하게 발라내서 머리 속에 정리하면서 파악하는 기술을 가진다면, 걱정되고, 답답하고, 울적하고, 불쾌한 연장자의 자랑질도 금언, 정보의 보고가 된다
자랑을 늘어 놓는 사람은 [관계자의 상호작용 모델]이외에 [합리적 행위자 모델]이나 [조직의 구조와 과정 모델]의 관점에서도 분석해서 이야기할 수 있도록 노력해야, 후진의 성장에 역할을 할 수 있을 것이다. 동시에, 듣는 쪽에서도 이야기하는 쪽의 산만하고 장황한 이야기 속에서 세가지 관점의 정보를 능숙하게 발라내서 머리 속에 정리하면서 파악하는 기술을 가진다면, 걱정되고, 답답하고, 울적하고, 불쾌한 연장자의 자랑질도 금언, 정보의 보고가 된다
自慢話を役に立つ話に変えるには、語り手、聞き手双方の能力向上が不可欠なのだが、こういった、話をまとめ、聞き整理する能力に教育投資をしている企業は少ない。社員たちの有り余るほどの豊穣な成功体験を、単なる自慢話として雲散霧消させているのはあまりにもったいない話なのである。
자랑질을 역할을 하는 이야기로 바꾸기 위해서는 말하는 사람, 듣는 사람 쌍방의 능력 향상이 불가결하지만, 그런 이야기를 정리해서 듣고 정리하는 능력에 대한 교육 투자를 하는 기업은 숫자가 적다. 직원들의 남아 돌아갈 만큼 풍요로운 성공 체험을 단순한 자랑질로서 구름이나 안개처럼 흔적도 없이 산산이 흩어져 사라지게 하는 것은 아무래도 아까운 이야기인 거다.
자랑질을 역할을 하는 이야기로 바꾸기 위해서는 말하는 사람, 듣는 사람 쌍방의 능력 향상이 불가결하지만, 그런 이야기를 정리해서 듣고 정리하는 능력에 대한 교육 투자를 하는 기업은 숫자가 적다. 직원들의 남아 돌아갈 만큼 풍요로운 성공 체험을 단순한 자랑질로서 구름이나 안개처럼 흔적도 없이 산산이 흩어져 사라지게 하는 것은 아무래도 아까운 이야기인 거다.
（※）クレディ・アリソン「決定の本質」をもとに構成
（※）크레디 알리슨 ‘결정의 본질*’을 바탕으로 구성
* 케네디 대통령의 쿠바 사태와 관련한 결정에 대해서 쓴 정치학자 Graham Allison과 Philip Zelikow가 1971년 저작 Essence of Decision은 ‘결정의 엣센스’라는 제목으로 2005년 우리나라에 나왔는데 안타깝게도 지금은 절판입니다. 위의 모델, Allison Model 세 가지가 바로 이 정치학 및 정책학 고전의 핵심입니다. - 옮긴이
（※）크레디 알리슨 ‘결정의 본질*’을 바탕으로 구성
* 케네디 대통령의 쿠바 사태와 관련한 결정에 대해서 쓴 정치학자 Graham Allison과 Philip Zelikow가 1971년 저작 Essence of Decision은 ‘결정의 엣센스’라는 제목으로 2005년 우리나라에 나왔는데 안타깝게도 지금은 절판입니다. 위의 모델, Allison Model 세 가지가 바로 이 정치학 및 정책학 고전의 핵심입니다. - 옮긴이
（プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役 秋山 進、構成／ライター 奥田由意）
(프린시플 컨설팅 그룹 주식회사 대표이사 아키야마 스스무, 구성/라이터 – 오쿠다 유이)
(프린시플 컨설팅 그룹 주식회사 대표이사 아키야마 스스무, 구성/라이터 – 오쿠다 유이)
제목에서 풍기는 것보다는 내용이 훨씬 좋죠? 특히 후반부의 Allison model을 사용한 조직 내 커뮤니케이션의 분석이 참신합니다. 어떤 상황에서 어느 모델을 적용해야하는 지에 대한 구체적인 이야기가 없는 점이 아쉽습니다만, 개인간의 작은
의사 불통 관계에 대한 분석 툴tool로서도 대단히 유용하다고 생각합니다. 거창하게는 현재의 국내 정치나 대일, 대중, 대북관계를 보는 관점으로서도… [끝]
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